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尽管先人已逝，但辜家接手的子孙，依然将家业发扬光大。和信集团创办人辜振甫的儿子辜成允，10年来带领着台湾水泥公司，度过父兄过世、家族分产、员工出走以及转型瓶颈等庞大挑战，掌舵10年来，不但公司市值爆增2倍，在中国的水泥事业由无到有，去年还夺下中国第六大水泥厂的地位，现在更让台泥从传统的水泥耗能大户，转型成为国内数一数二的环保大厂。
辜成允接下父亲辜振甫遗留下来的庞大事业，并以儒商精神发扬光大，台泥在他的带领下，已经成为中国第六大水泥集团。
在台湾百年近代史中，鹿港辜家一直扮演重要角色，先后都对台湾的政治和商业产生重要影响。
尽管先人已逝，但辜家接手的子孙，依然将家业发扬光大。和信集团创办人辜振甫的儿子辜成允，10年来带领着台湾水泥公司，度过父兄过世、家族分产、员工出走以及转型瓶颈等庞大挑战，掌舵10年来，不但公司市值爆增2倍，在中国的水泥事业由无到有，去年还夺下中国第六大水泥厂的地位，现在更让台泥从传统的水泥耗能大户，转型成为国内数一数二的环保大厂。
元月下旬，一场经济论坛，台泥董事长辜成允站在台上，以巴黎会议后的绿色经济为题，向台下数百位听众，述说曾是环保污染大户的台泥，如何变成台湾最大环保服务商的绿色长征过程。
转型绿能 环保企业
十五年前，报纸用很大的标题说，水泥业是环保大户（指高污染的业者），我马上跑去找我父亲、老董事长（辜振甫）报告，是不是发新闻稿或开记者会说明我们已经不是大家刻板印象中的环保大户。
“但我父亲说不要；大家之所以会那样误会，就是因为我们做得不够，我们要成为环保服务生，才能扭转社会的误解。所以我们决定朝环保发展，把过去的外部成本内化成为我们的责任。”辜成允还原当年与父亲辜振甫的对话。
为了达成辜振甫遗愿，辜成允启动台泥转型之路。其实多数人并不知道，台泥已成为台湾最大环保服务公司，全台湾每五个人就有一人家里的垃圾是台泥在处理；另外，包括台积电在内，台泥也是新竹科学园区最主要的废弃物处理厂，接手处理晶圆厂和面板厂各类难以处理的废溶剂、废水、污泥等废弃物。
台泥每年为台湾减碳相当一千座大安森林公园的吸碳量，位于花莲和平厂的钙回路（calciumlooping）工厂，预计在2018年前完成扩厂。目前，和平厂是全球最大的钙回路碳捕捉工厂，
把水泥厂排放的二氧化碳捕捉，成为养殖藻类的原料，进而提炼生质能源及化妆保养品的虾红色原料。这项跟工研院合作的技术还于2014年获得了拥有“科技产业奥斯卡”美誉的美国百大科技研发奖。
承父遗风 铁血改革
如此重视社会责任，“因为我们台泥走的是儒商这条路。”继承父亲辜振甫遗风的辜成允这么说。
2005年，曾为台湾政商第一人的辜振甫以八十九岁高龄辞世，身为次子的辜成允接下了亏损累累的和信集团。2003年他启动鹰式改革，开始了高达新台币两百六十五亿元的大陆投资建厂计划，同时卖掉海外资产，并把旗下和信电讯卖给了徐旭东的远传电信。
对内，他不惜与父亲时代的老臣对杠，逐步瓦解反改革的保守势力。此后，台泥在大陆加速推进，从两广一路延伸到华中地区。虽较同行整整晚了一轮，但后发先至，送给刚跨过六十岁的辜成允一个总产能跃居为“中国第六大水泥集团”的贺礼。
辜家大院 专卖致富
这位施行“鹰式铁腕管理”的辜家第三代，凭借一股“没在怕”的勇气冲刺大陆市场。辜成允说，台湾过去曾是创新之岛，如今面临人才流失、产业发展滞碍难行等困境；他认为，追求创新的关键在于“不要怕”，台湾必须找回身为“勇者原乡的勇气”。
面对中国景气趋缓，水泥需求衰退的现实，辜成允日前也透露将前进印度在内的新兴市场兴建水泥厂。这是台泥创立七十年来，首度跨足大中华区域之外，让发迹于鹿港的百年辜家，又多一项全新布局。
汉人入台近四百年历史，一府二鹿三艋舺，代表着台湾经济发展的轨迹，辜家便是后两大经济重镇的代表。位于鹿港大街后巷，一座豪华仿台北总统府的巴洛克式建筑，上面挂着鹿港民俗文物馆的招牌，其实正是辜家的发源地，另一个导览挂牌上写着“鹿港名人辜振甫先生故居”。
少主中兴 基层做起辜成允自美国华盛顿州立大学、宾州大学商学院研究生毕业，回国时在勤业会计师事务所研习财务管理。1982年，进入台泥上班，由基层的专员干起，按部就班一路升为资料室主任、企划室主任、副总经理，1991年接掌总经理。
在台泥上班初期，辜成允天生长得一副娃娃脸，总是穿着白衬衫及卡其裤在公司走动，有一段期间，被台泥的同仁误认是“实习生”，到最后才知这位不起眼的实习生，居然是辜振甫的二公子。
辜成允喜爱户外运动，尤其是对足球、潜水有特别的偏爱，还有一项鲜为人知的活动——少林功夫。辜成允自小练习北派少林地门功，兴趣相当广泛。
哥哥辜启允病逝，辜成允临时被推上火线，他减少户外活动时间，增长工作时间，彻底改变了原有的生活习性。辜启允的叔叔辜宽敏曾对本刊记者说：“辜成允非常正直，做事很谨慎，继承台泥董事长之后，五哥对成允的表现非常满意。”
然而，面对超过千亿元的庞大负债，辜成允一年光要面对的利息就超过八十亿元。让集团翻身，降负债成辜成允当前要务，要抛开旧包袱，专注本业经营，他决定对集团进行减肥。和信超媒体率先进行了大幅裁员；台泥位于高雄鼓山、竹东及永吉路台北厂等厂区闲置的土地，也都是减肥目标。
遵父庭训 铁血改革
从过去忙乱投资后的省思，辜成允的观念是换回更多可用的现金还债。
凡是不具长期发展潜力、不是核心技术、不是核心发展方向的公司，我们都会借由跟别人的策略联盟以及出脱持股的方式，来降低我们的负债
就这样，辜成允对父亲辜振甫“谦冲致和、开诚立信”的庭训重新做出注释，从前和信集团强调应对员工、客户及股东遵守这八个字，现在辜成允同时要求员工对等响应，他形容这与父亲主张的“尊重法治，才有民主”是一样的。辜成允说：“只有员工跟公司同一阵线，我们才能真正挤压出绝对的危机意识，突破当前的困境。”
除了企业减肥、减债还款之外，面对台湾第一家上市公司，如何让台泥走出一条崭新大道，也成为这位中兴少主的重要使命。
大胆西进 老臣反弹
接掌台泥兵符的第一件事，就是宣布进军大陆。辜成允曾说，“大陆是不能错失的市场，我们（台泥）已经比亚泥晚了整整十年。”
为了迎头赶上，辜成允一口气规划台泥广东英德厂、广西贵港厂等共八条生产线，总投资额高达新台币两百六十五亿元。为了筹措建厂经费，辜成允不惜处理掉海外资产，包括把和信电讯出售给远传，让台泥踏出大陆市场的第一步。辜成允大胆西进的作法，迥异于父亲，自然引发众多老臣们的反对。
当时老臣反对的理由是“水泥业是夕阳产业”、“台泥一年还赚二、三十亿元，不错啊！”整个企业上下，几乎都是安于现状的养老心态，为了贯彻意志，辜成允在会议上对老臣们拍桌呛声，“如果我没有办法改变这家公司，我就走人。”
大刀阔斧 重塑文化
尤其是父亲辜振甫曾留下的日式终身雇用制，在辜成允眼中，一无是处。
台泥过去五十年的老引擎，应该摆到博物馆，我现在要做的是，把老爷车换上喷射机引擎。
辜成允原也打算循序渐进，“但我请大家来开会，说我们应该积极主动寻求突破，他们却跟我说，唉呀，你不要想，我们又不是服务业、高科技产业。”辜成允说：“每次都要花80%到85%的时间讨论，为什么不需要改革，为什么不需要新措施，大部分时间都在内耗、空转。”辜成允说：“我把在和信电讯最痛苦的经验告诉台泥经营团队，和信当时的状况，逼得我要做决定，要不宣布我改革失败；要不，就是把整个经营团队换掉。我选择后者。”
可是，“我和颜悦色地讲，他们不听，不相信（指换掉经营团队）会发生在他们身上，这是我最大的压力，最大的问题。”向来喜怒不形于色的辜成允，越讲越激动。
称霸两广 启动并购
过去看不出个性，在辜家也并不突出的辜成允，被逼急了，干脆施铁腕，以求“一步到位”，“小辜（辜成允）像变了个人似的，大开杀戒。”一位老台泥人说。
在一路清除、整顿保守势力的同时，辜成允也加速在中国的布局。当两广地区的八条生产线还在如火如荼兴建之时，辜成允又再加码广西柳州厂，并将触角伸向华中地区。2008年，台泥仅在华南地区水泥总产能就超越当时中国水泥龙头海螺集团在该区域的产能；台泥自此称霸两广，辜成允一鸣惊人，他也因此获得“华南王”的美誉。
2009年大陆进行宏观调控，对水泥业发布限建令。辜成允不但没缩手，反而逆势并购，透过子公司台泥国际，并购中国昌兴国际水泥集团广东、云南、重庆、贵阳等厂，并抢进中国西南地区，带动台泥中国版图迅速扩大，期望在2016年达到年产能一亿吨的目标。
数字管理&多角经营
一路带领着台泥进行转型与变革，辜成允从未停下脚步。
令人意外的是，年满六十的辜成允，现在竟然用手机App来管理台泥的营运，透过近年来不断更新信息系统，辜成允只要透过手机或者平板计算机，就可以一清二楚台泥各个厂区的最新信息，甚至透过预警信息，避免被客户围标与绑标。
除了水泥本业外，台泥也多角化涉足发电与废弃物处理等，碳捕捉技术更成功培育出高单价的虾红素。辜成允打算结合水泥与垃圾焚化炉的新制程，带领台泥从制造者提升为环保业者。台湾《壹周刊》
